ALQUILER VS PROPIEDAD. LA ESTRATEGIA DEL MONOPOLIO II
Esta historia está basada en un caso real. El Gobierno de los Estados Unidos puso en marcha lo que se convertiría en una larga demanda antimonopolio de 13 años contra IBM. La demanda se convertiría en una guerra de desgaste de recursos…
El Gobierno norteamericano argumentaba que el énfasis que ponía IBM en alquilarlos a corto plazo constituía una barrera de entrada que daba lugar a beneficios monopolísticos.
La clave del asunto está en que una compañía de bienes duraderos, aunque aún no tenga un competidor externo de nivel relevante, sí tiene que preocuparse de la competencia contra sí misma en el futuro.
De lo contrario, dejará de aprovechar sus ventajas de monopolio, al competir contra sí misma. Veamos…
Pregúntate lo siguiente… ¿Qué diferencia de precios esperarías que hubiese si IBM vendiese los ordenadores grandes en lugar de alquilarlos?
Al introducir un ordenador nuevo, IBM puede vender los primeros modelos a un precio muy alto a los clientes que esperan impacientes los avances tecnológicos.
Una vez que hay un gran número de ordenadores disponibles (stock), existe la tentación de bajar los precios para atraer a más clientes.
El coste principal de producir un ordenador ya ha tenido lugar durante su desarrollo, por lo que cada venta adicional es dinero contante y sonante (esto es aprovechar “economías de escala”).
Aquí es donde está el problema. Si los clientes creen que IBM está a punto de bajar los precios, esperarán un poco antes de realizar su compra. Cuando la mayoría de los clientes están esperando, IBM tiene el incentivo de acelerar su reducción de precios y captar antes a estos clientes.
El alquiler sirve como mecanismo de compromiso que permite a IBM mantener los precios altos. El contrato de alquiler hace que a IBM le sea mucho más caro bajar el precio. Cuando las máquinas están en alquiler a corto plazo, cualquier reducción de precio tiene que afectar a todos los clientes, no sólo a los que todavía no han comprado.
La pérdida de ingresos en la base clientes ya existente puede superar al aumento de ingresos por los nuevos alquileres.
Por contraste, cuando la base de clientes es propietaria de sus equipos, esto no ocurre; los clientes que ya han comprado el ordenador a un precio alto no pueden pedir reembolsos.
Por tanto, el alquiler es un ejemplo de cómo dotar credibilidad a una jugada estratégica, tomando decisiones paso a paso (reafirmando el compromiso global en cada paso).
Aquí el compromiso de IBM vs el consumidor es en relación a mantener los precios altos. Siempre que un compromiso “grande” sea impracticable (mantener siempre los precios altos) , uno debe reducir el compromiso total a pequeñas partes más ”digeribles”. Moverse a pasos pequeños reduce el tamaño de la promesa o la amenaza, y por tanto del nivel de compromiso que se asimila. Otorga la credibilidad que se busca para influir en la respuesta de la otra parte.
Los pasos aquí son la duración del alquiler. Cuanto más corto sea el plazo, menor es el paso.
Los clientes no esperan que IBM mantenga los precios altos si los pasos son demasiado grandes; entonces esperarán a que haya una reducción de precio y conseguirán la misma máquina un poco más tarde a menor precio.
Pero si IBM sólo alquila sus ordenadores en contratos a corto plazo renovables, entonces puede mantener los precios altos de forma creíble, los clientes no tienen motivo para esperar, e IBM obtiene mayores beneficios.
En cuanto a la historia real, como curiosidad, decir que finalmente se rechazó la demanda del Gobierno EEUU contra IBM en 1982, después de que la participación en el mercado de mainframe de IBM se redujo del 70% al 62%...
(Basado en extracto del libro: http://www.antonibosch.com/libro/pensar-estrategicamente
https://es.wikipedia.org/wiki/Historia_de_IBM
Imagen: https://pixabay.com/es/ )
