EL CIERRE II
Este reto está basado en una situación real…
Sin que KKR lo supiera, los directivos acababan de proponer una oferta de última hora, 108 $/acción, una parte en metálico, otra en bonos “basura”…
Los bonos basura de alto riesgo creaban incertidumbre y el consejo necesitaba más tiempo para analizar oferta...
Kravis y su socio George Roberts de la poderosa Kohlberg Kravis Roberts (KKR) no querían dar más tiempo…y Kravis contestó : “Absolutamente no”.
Hagamos una pausa y analicemos los efectos psicológicos de estas maniobras, claves en la etapa final de toda negociación. El “efecto escasez” y el “sobrecompromiso”.
Efecto escasez: Tendencia humana a desear con más intensidad una cosa cuando pensamos que se está agotando.
La capacidad de presión en una negociación depende muy a menudo de la percepción que tiene la otra parte de lo que perderías tú si no se llegara a un acuerdo. Es conveniente apelar al efecto escasez desde la fase de intercambio de información, al principio de la negociación, pero es en la fase de cierre cuando estos argumentos se ponen a prueba más intensamente.
Este “efecto escasez” puede ser causado por distintas razones: “tengo otras ofertas de la competencia” (ojo con los faroles) , “plazos límite” (P.ej: fechas de obligaciones legales pueden ser un límite temporal muy creíble). Si se combinan plazos límite y ofertas ventajosas se multiplica el efecto escasez. También existe efecto escasez causado por "una retirada" (lanzar un ultimátum de “lo tomas o lo dejas” y cuando la otra parte protesta, levantarse de la mesa de negociación y marcharse.
KKR no consiguió ser creíble por no percibirse un limitante exterior que dictara su tope temporal, y no existía ninguna otra compañía en venta en su punto de mira con sus atributos, por ese precio, si no adquiría RJR.
Por otro lado, RJR sí disponía de otra oferta de compra y superior. Podían haber usado esa ventaja para imponer su propio plazo límite, pero no lo hicieron, sabían que se requería tiempo para gestionar con éxito un acuerdo de esa magnitud.
¿Qué debe hacer pues KKR, mantener límite o conceder más tiempo?
No hay fuerza exterior que imponga el plazo límite, la respuesta dependerá del análisis que haga KKR de su propia capacidad de presión.
¿Quién tiene más que perder, KKR o el consejo de RJR, si se retira en ese punto?
KKR conservaría su dinero pero perdería su “negocio del siglo”, merma en su reputación y sus aspiraciones.
Por otro lado, el consejo de RJR tiene otra oferta, incluso más alta.
KKR sólo tendría la baza que volvieran tras él, si la otra oferta de RJR tuviera problemas de financiación o hubiera sorpresas posteriores en los bonos.
El consejo tenía mayor capacidad de presión en la negociación…
Así que una vez dicho que “no daban más tiempo”, pasados unos segundos…una vez asumido, más fríos, KKR quería seguir pujando, pero no podía ceder en cuanto a la hora límite ya que perdería credibilidad para imponer algún otro límite o condición más adelante…
… KKR pidió al abogado del consejo, Sr.Atkins, que saliera de la sala para deliberar.
Por fortuna, justo antes de la 13 h se hizo pública, mediante un comunicado de prensa, la oferta de los directivos, encabezados por su presidente Ross Johnson. Esta información le dio a KKR una diana concreta a la que apuntar.
Sobre las 13.15 h llamaron al abogado de RJR y la oferta era: ampliar plazo 45 minutos hasta las 14.00 h por 45 millones $ (para cubrir parcialmente gastos operación, caso de no formularse cierre).
El consejo de RJR consultó, y aceptó el aumento del plazo para decidir a cambio de 45 M $. Ambas partes firmaron dicho acuerdo.
En los siguientes 45 minutos, pese a los esfuerzos de Kravis, los acontecimientos se escaparon de su control.
El equipo de Johnson (directivos) hizo otra propuesta con bonos basura, esta vez por la cifra astronómica de 112 $/acción.
Kravis (KKR), creyendo que Johnson seguía ofertando los 108 $ de la 13.00 h , presentó su oferta definitiva: 108 $/acción…
Pero con los nervios de las prisas, Kravis olvidó poner un plazo límite a su nueva oferta de 108 $. Su propuesta de 106 expiró a las 14 h, pero la siguiente de 108 $ seguía vigente….
Entonces el consejo exigió más tiempo para valorar la nueva ronda de ofertas.
Kravis aceptó. Su estrategia del plazo límite no funcionó, y ya no podía con credibilidad volver a intentarlo.
La negociación continuó durante 7 horas más.
Ambas partes maniobraron para ganar posiciones y midieron los riesgos crecientes de seguir pujando.
KKR, estaba cada vez más comprometido (incluso en exceso), el consejo le dio la oportunidad de igualar la oferta de los directivos de 112 $,
Tras tensas consultas con su equipo, Kravis hizo su última propuesta, la más elevada: 109 $/acción (más de 25000 millones $).
Varios plazos límite fueron fijados y superados, pero esta fue la oferta definitiva.
Entre ambas propuestas, el consejo, a las 21.15 h de la noche decidió a favor de KKR, por la credibilidad y experiencia de KKR para reunir una suma de esa magnitud.
Fue una victoria dulce para un competidor feroz.
La dinámica negociadora fue tan decisiva como el análisis financiero para fijar el precio final.
La combinación del estilo competitivo de Kravis con el efecto escasez y su compromiso excesivo tuvieron que ver con la dinámica de la negociación. Se dice que pagó demasiado por RJR, es probable que todo ello influyera en las futuras negociaciones de Kravis(KKR), y no volvió a pujar en subastas de envergadura.
¿Pero que es ese “sobrecompromiso” ? Es la otra clave del cierre aquí.
Es un sesgo a tener muy en cuenta en negociación. Deriva del deseo humano de no querer admitir el fracaso o aceptar la pérdida, y es más intenso, cuanto más se haya invertido en una acción o decisión anteriores. Esto hace que uno se sienta más comprometido con finalizar la actividad, aunque esa decisión ya no tenga sentido.
Un ejemplo para visualizarlo: Hay cola para subir en montaña rusa de Parque atracciones…acabas de llegar y te informan 1+1/2h de espera. Otra situación diferente, llevas 45 min de cola y te informan de 1+1/2 h de cola para los que acaban de incorporarse a ella, esto supone 45 min para ti….Existe mayor probabilidad hacer cola en la 2ª situación respecto la 1ª. No se quiere perder 45 min ya invertidos.
Basado en la aversión a la pérdida: Directores de casino y agentes de bolsa, etc… se aprovechan de este efecto. Las personas que juegan en máquinas tragaperras, inversores inexpertos reacios a vender acciones en pérdidas (al revés que expertos, mantener buenas y vender malas), etc… sienten la necesidad de “tener que recuperarse”.
Mientras vamos invirtiendo cada vez más tiempo, energía y otros recursos en el proceso de negociación, nos vamos comprometiendo cada vez más a cerrar el trato, lo mismo que la persona del parque atracciones está más decidida a montarse cuanto más tiempo pasa en la cola.
Existe “sobrecompromiso” espontáneo y artificial: Un oponente también puede manipular a la otra parte moviendo algunos resortes para aumentar el compromiso (Ya hemos llegado tan lejos, que hay actuar para no perder tiempo y esfuerzo dedicado);y además suele tender una trampa justo antes de cerrar el trato añadiendo (con disculpas) una demanda de último minuto que es “esencial para el acuerdo”…
El “sobrecompromiso”, en combinación con el “efecto contraste” (diferente “tamaño” en las peticiones) = táctica de cierre de las “migajas”(es muy común en negociadores astutos).
Éstas son pequeños favores que el negociador solicita justo antes de ir a cerrar el trato. En negociaciones largas y complicadas, con este hábito; se pueden ganar hasta 3-5 % valor añadido/anual en sus contratos.
Mecanismo de defensa: si conocemos al oponente y tiene este estilo; guardarnos algo en la manga para dárselo al final (cierre “por concesión”). También hay otro tipo diferente de cierre: “por resumen“ , en el que se exponen posiciones iniciales, concesiones y pérdidas caso de no acuerdo vs ventajas/beneficios de ambos).
Se trata de mantener concentración en objetivos propios, asegurarnos de que invierte tanto esfuerzo y tiempo como nosotros, y no responder con amabilidad a exigencias de última hora. Exigir una concesión recíproca.
(http://www.antonibosch.com/libro/negociar-con-ventaja
Ref.Bibliográfica: Negociar con Ventaja de G.Richard Shell, 1999. Editado en Castellano por Antoni Bosch.
https://www.amazon.es/Barbarians-At-Gate-Bryan-Burrough/dp/0099545837
Ref.Bibliográfica: Barbarians at the Gate
Imagen: https://pixabay.com/es/ )
