SUPERANDO BARRERAS. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA II
La historia de la entrada anterior está basada en una situación real, el emérito protagonista es William Joseph “Bill” Bratton.
En ocasiones anteriores ya había conseguido su objetivo a pesar de tener que enfrentarse a las 4 barreras que dificultan la aplicación de una estrategia (de “océano azul”, innovadora.).
En menos de 2 años y sin aumentar su presupuesto, Bill Bratton convirtió Nueva York en la más segura de las grandes ciudades de Estados Unidos.
Y lo más importante es que los cambios positivos han sobrevivido a su líder, es decir, se produjo un cambio fundamental en la cultura y estrategia organizacional del NYPD.
…¿Qué cómo lo consiguió?
Con un liderazgo bien enfocado. La clave para conseguir un punto de inflexión es la concentración, no la difusión.
Su liderazgo se centró en la famosa regla de productividad 20/80. Aquella en la que el 20 % de las personas, actos y actividades consiguen el 80 % del rendimiento. En definitiva, son esos elementos que en proporción aportan mucho más que el resto.
Se preguntó: ¿Cuáles son los factores que ejercen una influencia positiva máxima para…:
… romper con el statu quo (situación actual)?
… obtener el máximo retorno de cada dólar invertido?
… para motivar a los actores clave a promover activamente el cambio?
... para desmantelar los obstáculos políticos contra los que suelen estrellarse incluso las mejores estrategias?
Y sus soluciones fueron:
1) Barrera mental: La batalla más dura en la mayoría de iniciativas de cambio es precisamente lograr que las personas “vean y experimenten” la necesidad de cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas, o dicho de otro modo, sobre el problema; ya que de aquí se deriva la solución.
Sírvase de ejemplo una de sus actuaciones en este sentido: En los años 90 al metro de Nueva York se le llamaba “la alcantarilla eléctrica”, porque producía auténtico miedo. Los ingresos se desmoronaron a causa del boicot de la ciudadanía a este medio de transporte. Sin embargo las estadísticas indicaban que sólo el 3 % de los delitos más graves se cometían en el metro. Por lo cual, por mucho que el público se quejara, lo miembros del NPYD no veían la realidad. No se percibía la necesidad de replantear las estrategias policiales.
…hasta la llegada de Bratton a la jefatura.
En cuestión de semanas logró apartar completamente del statu quo la forma de pensar de la policía. ¿Cómo?
No por la fuerza, ni basando sus argumentos en cifras, sino haciendo que los oficiales y los agentes, con el mismo a la cabeza, viajaran en metro de día y de noche. Hasta su llegada al NPYD, esto no se había hecho jamás.
Las estadísticas son frías, la calle y el terreno caliente: bandas callejeras dueñas de los vagones, la gente saltaba los tornos sin pagar, pintadas, mendicidad agresiva, borrachos por doquier, robos habituales…
A partir de entonces, todos vieron claramente la necesidad de cambio de estrategia, cuanto antes.
Igualmente, y no menos importante, Bratton se ocupó de la siguiente vía: Tratar con clientes descontentos.
¿Hasta qué punto los primeros ejecutivos de tu compañía observan el mercado de forma activa y de primera mano y se reúnen con los clientes más descontentos para escuchar sus quejas? Conocer y escuchar directamente a los clientes insatisfechos es muy valioso.
Al igual que hizo en Boston, no se fio de los indicadores de rendimiento tradicionales. Bratton organizó una serie de reuniones entre sus agentes y los residentes de los vecindarios. Si bien los agentes se enorgullecían de la rapidez de sus respuestas policiales y la resolución récord de delitos graves, los ciudadanos no parecían valorarlo. En cambio, sí se sentían hostigados por borrachos, chorizos, pordioseros, prostitutas y grafiteros.
Estas conversaciones ayudaron a centrar las prioridades policiales (estrategia de “las ventanas rotas”). La delincuencia disminuyó y la gente se sintió segura de nuevo en su distrito.
2) Barrera de los recursos: Una vez que el personal de la organización está dispuesta a remar en la misma dirección… ¿disponen del dinero y medios suficientes para costear los cambios?
En este punto, muchos optan o bien por moderar sus ambiciones y desmoralizar a sus colaboradores, o bien pelean para obtener más recursos de bancos y accionistas, alargando el proceso y desenfocando la atención a los problemas de fondo de la compañía.
Bratton no era de éstos…
¿Cómo consiguió que su organización ejecutara un cambio estratégico con menos recursos? Concentrándose en multiplicar el valor de los recursos de los que disponía…
A través de las Zonas calientes, Zonas frías y la negociación.
Redirigió los recursos hacia las zonas calientes: El análisis que realizó identificó que en el metro, a pesar de ser un laberinto de líneas, de entradas y de salidas, la inmensa mayoría de los delitos se cometían en unas cuantas estaciones y en unas pocas líneas.
También descubrió que estas zonas calientes carecían de la atención policial suficiente a pesar de tener un impacto desproporcionado sobre la delincuencia total. Mientras, otras líneas y estaciones, donde rara vez se producía delincuencia contaban con el mismo número de policías (Zonas frías).
Análogamente, en narcóticos trabajaban de lunes a viernes, en turnos de nueve a cinco, el 5 % del personal del departamento. Sin embargo el % de delitos asociados al uso de drogas era del 50 % aprox. Además, la mayor parte del tráfico de compraventa se hacía durante el fin de semana, cuando también se producían la mayor parte de los delitos asociados, cuando la policía no trabajaba… ¿Por qué?
Porque siempre se había hecho así hasta entonces.
La solución fue cambiar el sistema de asignación de agentes, concentrándolos en las zonas calientes a fin de atosigar a los potenciales perturbadores de la ley y el orden.
En el marco de evaluación para liberar más recursos, descubrió que una de las mayores zonas frías relacionadas con el metro era el procesamiento de los delincuentes en los juzgados. En lugar de tardar 16 h de media llevando un delincuente al centro de la ciudad, tardarían 1 h, reciclando autobuses viejos como comisarías de policía en miniatura que se estacionaban frente a las salidas de las estaciones de metro, evitando el desperdicio de tiempo.
El resultado de la redistribución de recursos fue que la delincuencia descendió bruscamente sin que fuera necesario aumentar el tamaño de la fuerza policial.
Negociar: además de reasignar internamente los recursos disponibles, Bratton, junto a su equipo, intercambiaron con habilidad recursos que no necesitaban a cambio de otros que sí necesitaban y no tenían.
Dean Esserman, asesor general y consejero político de Bratton descubrió que la Unidad de Tránsito, que andaba escasa de espacio de oficinas, disponía de una flota de vehículos sin distintivo muy superior a sus necesidades. Por otra parte, la división de libertad condicional de Nueva York andaba escasa de vehículos pero, en cambio, le sobraba espacio en sus oficinas. El intercambio que se propuso fue satisfactorio para ambos.
3) Barrera motivacional: Una vez conseguida la visión en la organización de la necesidad de un cambio, e identificar el modo de hacerlo con recursos limitados, llegó la necesidad de que funcionara como un motor con energía propia…
¿Cómo se podía motivar a toda la organización, a todos los niveles, de forma rápida y con un bajo coste?
Concentrando su atención en 3 factores de influencia máxima sobre la motivación de los empleados: Personas influyentes clave, gestión de pecera y atomización.
Para desencadenar esta energía positiva se debe concentrar los esfuerzos en las personas influyentes clave, aquellas personas de dentro, que son líderes naturales, que son respetadas y persuasivas, o que poseen la capacidad de bloquear y desbloquear el acceso a los recursos esenciales. A partir de estos, se produce una reacción en cadena y todos resultan influidos y cambian.
Bratton enfocó sus esfuerzos en los 76 jefes de distrito como personas influyentes clave, ¿Por qué?
Cada jefe controlaba directamente de 200 a 400 agentes. Su apoyo incondicional impactaría y motivaría a los 36.000 policías a adoptar la nueva estrategia policial.
Poner a las personas influyentes clave en una pecera: El medio más eficaz para conseguir un nivel de motivación importante y continuado entre dichas personas consiste en destacar de forma bien visible y repetida sus actuaciones.
Sus acciones y omisiones se exponen con total transparencia a los demás, al igual que los peces en una pecera.
Para que la gestión de pecera sea eficaz, debe estar basada en la transparencia, la inclusión y la equidad. Todos tienen la misma oportunidad de destacarse en positivo y en negativo. Y se les explica el criterio de éxito o la base sobre la que se toman decisiones para que los empleados asciendan o se dejen de lado. Se fijan unas expectativas claras.
La pecera de Bratton era una reunión quincenal donde se revisaba la estrategia contra la delincuencia. A ella asistían los altos mandos policiales de la ciudad para revisar el rendimiento de la actividad de los 76 jefes de distrito en la aplicación de la nueva estrategia. La asistencia era obligatoria para todos ellos y también se convocaba a otros cargos municipales de diferentes niveles jerárquicos y ámbitos de actuación. Bratton estaba presente siempre que le era posible.
En estas reuniones, se retrataba con mapas y gráficos por ordenador la actuación de cada uno de ellos delante de sus colegas y superiores. Ellos mismos eran los responsables de explicar a los demás su rendimiento y sus causas.
El resultado fue que se creó una cultura de alto rendimiento en semanas (no meses ni años).
Con el tiempo, este estilo de gestión de pecera se filtró a los niveles inferiores, a medida que los jefes de distrito empezaron a ensayar sus propias versiones de las reuniones de Bratton.
El último factor de motivación, sutil pero muy importante, es la atomización.
Esta tiene que ver con el marco en el que se presenta el desafío estratégico. La gente ha de estar convencida de que el desafío es superable.
Para que el desafío fuera alcanzable, Bratton lo descompuso en partes mucho más pequeñas que tuvieran sentido para los agentes de los distintos niveles.
El reto al que se enfrentaba el NPYD era que las calles de Nueva York fueran seguras “manzana a manzana, distrito a distrito y barrio a barrio”.
De esta forma, la responsabilidad de la aplicación de la estrategia se traspasó de Bratton a cada uno de los 36.000 agentes de policía del NPYD.
4) Barrera política: Todos sabemos que hasta los mejores y los más brillantes son devorados vivos regularmente por la política, las intrigas y los complots. La política es una realidad ineludible en la vida de las organizaciones. Siempre hay intereses con los que lidiar.
Para vencer estas fuerzas políticas Bratton se concentró en 3 factores de influencia clave:
Potenciar a los ángeles, silenciar a los demonios, y asegurarse los servicios de un consejero para la alta dirección.
Los ángeles son las personas que más tienen que ganar con el cambio estratégico. Por el contrario, los demonios son quienes más tienen que perder. Y un consejero es una persona de dentro bien informada, políticamente hábil pero muy respetada que conoce de antemano dónde se esconden todas las minas y quiénes serán los partidarios y los opositores.
Bratton se aseguró en todo momento de tener en su equipo de dirección a un veterano respetado (Jack Timoney) que conociera los entresijos de la organización y supiera sortear las minas y trampas para implementar la nueva estrategia.
Una de las primeras labores de Timoney fue identificar a aquellos que se opondrían públicamente o bien sabotearían calladamente la nueva iniciativa. Esto dio lugar a un relevo radical de la guardia.
Una de las amenazas más serias para Bratton tuvo su origen en los juzgados de Nueva York. Se opusieron al cambio estratégico porque creyeron que la nueva estrategia de centrarse en delitos contra la calidad de vida supondría una carga abrumadora para los juzgados.
Para vencer esta oposición, Bratton demostró a sus ángeles (el Alcalde, los fiscales de distrito, y los gerentes de prisiones) que el sistema judicial podría manejar este mayor número de delitos contra la calidad de vida, y el empeño en eliminarlos terminaría por reducir la carga de trabajo a largo plazo.
El alcalde decidió intervenir a través de la prensa con un mensaje simple y claro: “si los juzgados no hacían lo que les correspondía, la delincuencia no descendería”.
La alianza de Bratton con la alcaldía y con el periódico más importante de la ciudad logró aislar a los juzgados.
No había discusión, los juzgados harían su trabajo. Y los índices de delincuencia disminuyeron.
Si algo nos enseña esta historia es que para movilizar a una organización y ejecutar una estrategia rápidamente y a bajo coste, hay que enfocarse en las personas, actos y actividades que ejercen una influencia significativa sobre el rendimiento.
(http://www.profiteditorial.com/libros-de-empresa-y-negocios/marketing-y-ventas/la-estrategia-del-oceano-azul
Ref.Bibliográfica: La estrategia del océano azul. Editado en Castellano por Profit Editorial.
Imagen: https://pixabay.com/es/ )
